品牌探索之旅(6):短期压力

By 詹少青 | Posted on 十月 17, 2007 | 4,516 views
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BY 詹少青

“对冲基金与机构没有耐心,在它们的要求下,成长与盈利能力成了市场当前最优先考虑的问题。当‘执行’成为市场唯一看重的东西时,谁还有时间去考虑战略?”——《金融时报》专栏作家斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)《企业大战略的困局》

正如上文所述,品牌能为企业带来诸多好处,但是即便是企业目标达成之必须,品牌建设依然会遭遇许多现实的困难。

首先,源于资源有限,很多中小型企业迫于现实的生存压力,常常无力投入品牌。经济压力是一方面,更为短缺的是拥有强烈品牌意识和丰富品牌实践经验的营销人才。盛世繁华里人的心境也日趋烦躁,泛泛而谈者众,深入专注者少之又少,即便有那么一小撮,也早已一头扎进了那些久负盛名的大企业,谁有功夫伺候这等小而穷的货色。于是,缺者恒缺,富者自富。何况,作为企业差异化战略的一部分,品牌是一项需要长期投入并能持续获益的营销活动。一时的投入尚且可以保证,长期的重视与投入就不那么容易做到,对于那些成立不久的处于生存压力之下的企业,品牌尤其显得奢侈。

外部环境也不让人乐观,二十一世纪的今天,消费者普遍具有强烈的品牌意识,为品牌建设提供了成长的土壤,但是建立品牌却比过去困难得多:消费者越来越挑剔,广告效果大不如前,营销费用大幅增加,品牌数量众多,彼此竞争激烈。

其次,即便拥有足够的人力与财力,面对股东价值最大化特别是资本市场的压力,企业也常常会牺牲长期战略以获得短期利润。对于任何组织,长期利益与短期利益常常处于此消彼长的矛盾之中,难以平衡。长期的品牌效益与短期的经济回报便属于其中之一。一方面是由于股东特别是短期逐利的资本市场对企业业绩的衡量机制。众所周知,资本市场是这世上最没耐心的投资者,不能立即产生实实在在的经济回报,即便企业根基怎么扎实,经营管理怎样完善,CEO再怎么明星灿烂,它都是等不及的,立马六亲不认, 昨天是笑脸相迎今天也要冷眼以对,非让他们下台不可。另一方面也与管理人员绩效考核制度有关。从经验管理到科学管理的转变,据说应当归功于数学与统计学的运用。纵有百般好,可是这定量管理思想有一个极坏的毛病,就是非把所有的管理因素折合成数字不甘心。于是,绩效考核开始成为人们最为推崇的管理手段之一:各个岗位二、三年一轮换,绩效达标与升职加薪都以市场占有率与短期收益为考核依据。品牌建设,投入时间长,回报周期长,费力不讨好,管理人员自然十二个不乐意。即便是在其位谋其正,也不过是以当前经济回报为目标,杀鸡取卵,透支消费。


最后,由于品牌价值的不明确以及难以测量,也为说服决策层和投资者进行品牌投入增加了难度。品牌的好处人人看得见,可是品牌构建的成功多半只能事后看得出,事前则更多的意味着未来不确定性。品牌是能带来诸多好处,但也需要长期大力投入,至于能带来多大好处以及何时能收益,却是全然没有把握。面对快速变化的市场环境和企业经营的不确定性,人们越来越倾向于采取短期行为,牟取当前利益。事实上,知名品牌的财富效应总是那么令人垂涎不已,充满诱惑,以致于所有企业都愿意为之投入。可是,由于资源有限、投入周期长以及收益的不确定性,又大多都是蜻蜓点水,顺其自然。纵然愿意投入,也是为了促进销售,获得短期收益,品牌只不过是副产品。

传统企业依然面临种种困境的同时,以耐克(NIKE)为代表的一种新型品牌经营模式却已涌现。这些企业开始专注品牌经营,而将生产、设计、制造、运输等等管理活动外包(Outsourcing),以通过深度品牌运作来撇取高额收益。在这种创新经营模式里,品牌经营成了价值链的核心。其突出优势有三:其一,品牌企业可以心无旁稽地专注于品牌经营,充分挖掘品牌价值,进一步细化了社会分工,提高专业化管理水准;其二,很大程度上回避了资源局限的普通困境,企业可以量力而为,根据自身资源多寡与优势不足来选择多大的经营幅度,对自身不具备核心竞争力的模块进行外包安排,从而扬长避短,互惠互利;其三,打破了传统的以生产、销售为核心的企业经营模式,极大地凸显品牌价值的同时,也为那些更倾心于品牌经营的人们掌控整个价值链提供了可能。




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