网娃总动员:当毛绒玩具遇见网游

By 詹少青 | Posted on 六月 5, 2009 | 7,355 views
Filed Under 新鲜案例 | 7 Comments
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LiveArea 从表面看来,它和普通的玩具并无多大区别。但就是这样的普通玩具,2008年在美国就卖出了一亿多个。是什么原因让这个玩具如此大卖?

把这个玩具翻过来,你会发现它的耳朵上有一张小卡片,刮开上面的涂层,有一个密码。这个密码就是这种玩具能够畅销的奥秘所在。

任何人购买毛绒玩具就可以获得一个密码,通过它进入网络游戏,领养和自己买的毛绒玩具一模一样的宠物。通过在游戏中回答知识问答题,赚取点数,来给自己的宠物买食物,买衣服等,养活宠物。一年到期后,孩子们需重新购买——“领养”另一只宠物来更新账户,否则就无法再登陆网上社区。这就是传统玩具产业与现代互联网产业相结合,通过线下毛绒玩具与线上网游互动的一种商业模式。

方光明是这个网络游戏的所有人。而在此之前,他所做的事情跟网络游戏一点都沾不上边。上世纪90年代初,25岁的方光明辞掉浙江省海盐县一家校办工厂的工作,凭着家中仅有的3.5万元积蓄开办了一家玩具生产企业,投产第二年就成为全县出口创汇的龙头企业。然而,好景不长,由于玩具产业投资小、易模仿,海盐县玩具生产企业的数量短短3年间增加了十多倍,为了让工厂开工,他不得不压低报价,与同行进行恶性竞争。

2007年3月,方光明突然发现,,一家美国玩具进口商,也是一位十多年的老客户,给自己下的订单数量几乎是以前的十倍,后来又听说这个客户的玩具产品在美国销量超过了迪士尼。一直给美国客户做OEM的方光明很纳闷,同样的产品,同样的质量,怎么突然火成这样?原来,这个美国客户把方光明生产的毛绒玩具,作为主人公,制作了一个网络游戏。小朋友买毛绒玩具就可以获得一个密码,通过它进入网络游戏,领养和自己买的毛绒玩具一模一样的宠物。其身价是普通毛绒玩具的几倍。在美国、加拿大等地的零售商店,这种毛绒玩具时常断货,10美元一只的玩具最高曾被炒到100多美元一只。

于是,对网游一窍不通的方光明开始跟国内的网游运营商寻求合作。但是面对他的请求,对方却连连摇头,因为传统的网游模式大都依靠出售点卡作为主要的赢利方式。几番折腾下来,方光明都没有找到愿意跟他合作的人。2008年初,方光明干脆自己拿出数千万元,收购了一家韩国的游戏公司为自己开发网游。由中方的团队来设计游戏的角色造型,编写剧情,韩国团队负责把中方团队的想法在游戏里实现。

为了设计出中国孩子喜欢的产品,方光明还想到了一招,把风格造型各异的玩具集中摆放到一起,再让孩子们自己随机挑选并进行记录统计,从而形成最终的角色设计。在中韩团队的努力下, 2008年12月28日,网娃游戏终于上线了。

“网娃总动员”分为两个频道。“kid”频道对应的游戏是针对儿童的“成长乐园”,里面的场景完全模拟现实生活,孩子们可以带着自己的宠物游戏、学习、看病、用ATM机取钱等等;而“teen”频道对应的游戏则是“魔法书”,增加了“打怪”等内容,针对年龄阶段更高的孩子。

可是,更大的困难还在后面。16岁以下的小孩没有自主的经济来源,这几年青少年沉迷网游不能自拔的事情屡见不鲜,得知买了这种玩具还要玩网游的时候,家长们的脸色大变,带着孩子就远远地走了。

方光明和营销策划团队开会想办法,终于想到了一个新点子:和各地的电视台合作,到各个学校拍摄户外游戏竞技节目。孩子们被按照网络宠物的名字来命名分队,游戏的方式跟网游的内容紧密相连,甚至还设计了家长参与的环节,让家长切身体验到网娃游戏对孩子成长的益处,从而打消了他们的顾虑。

另外,2007年7月15日国家开始施行的《网络游戏防沉迷系统开发标准》,规定未成年人每天累计游戏时间超过5小时即为“不健康”游戏时间,玩家的收益降为0,以此迫使未成年人下线休息、学习。这可急坏了方光明,他的用户全部都是未成年人,而且玩具的销售跟用户在游戏上投入的时间有着很大的关系。

新华书店,一直被家长和孩子看做是知识宝库,也是让人产生亲近感的一个销售渠道,用“新华书店”这样一个著名品脾,很容易把自己的产品和竞争对手的产品迅速区分开来,是方光明“借力发力”的又一妙招。2009年春节过后,浙江省新华书店集团的新年订货大会上,网娃玩具的摊位成了一个亮点。

如今,方光明已经跟十几省的新华书店集团签订了类似的协议。他又围绕“网娃”的品牌,开发出生活、学习两大衍生品:把 “网娃”衣服、“网娃”饮料、“网娃”书包等等,全部注册了“网娃”商标。他把这些衍生产品交给其他制造企业来生产,决心要打造一种“依托信息技术、融入文化创意、带动传统制造业”的新型产业模式。

取材于CCTV《财富故事会》2009年6月1日节目《网娃闯天关》

SHAOQING本则案例成功的关键,概括起来就是:借鉴国外企业的成功经验,结合中国市场的特点,让方光明过了商业模式关;收购国外先进的团队又加以自主创新,让他过了技术关;对目标客户的深度营销手段让他过了消费观念关;而开创性的与新华书店的合作则让他过了渠道关。

这次由美国次贷危机引发的全球经济衰退,让我们懂得说中国是世界制造大国是多么的虚妄与自恋。以OEM为立业之本的昔日明星企业,在同行激烈的价格竞争中已是利润稀薄,勉强维持度日,而今在国外上游企业订单锐减的压力下,终于迎来了最后一根稻草,纷纷裁员甚至破产,可谓哀鸿遍野。唯有那些敢冒风险勇于创新,掌控产业链的企业笑到了最后。例如本案例中将传统毛绒玩具产业与现代网游产业相嫁接,创立新型产业模式的海利集团。

现代竞争战略之父迈克尔·波特(Michael E. Porter)在《竞争优势》(Competitive Advantage)一书中创新性提出价值链理论(The Value Chain)。他认为,企业间的竞争不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其它企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”而今我们发现,除了提升企业价值链系统之外,我们还需要学会在产业链中抢占有利的位置。对产业链的掌控能力越大,企业就越是具有竞争优势,成长空间与利润空间就越大。

香港经济学家郎咸平提出了一个“6+1”的产业链理论,认为从2005年开始,世界进入“产业链战争”的时代,中国根本就不是制造业大国,真正制造业大国应该是美国。他将整个产业链分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售7个部分。以美国为首的西方国家把价值最低且浪费资源、破坏环境的制造业一端(即“1”)放在了中国,而将产品设计、原料采购、订单处理、批发经营和终端零售等六块非制造业(即“6”)都掌控在自己的手里。“6”是“软”的生产环节,“1”是“硬”的生产环节。在这样一种“6+1”产业链的定位下,中国就沦落在了价值的最低端。

以芭比娃娃为例,芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元,在这个产业链里,中国只能得到1美元的价值,而且还给自身带来了难以避免的环境污染和资源浪费;但美国人通过“6”,获得了9倍的价值,而且这9倍的价值没有污染、没有浪费。也就是说,中国每创造1万元的价值,就为美国创造9万元的价值;中国越勤劳、越制造,美国人就会越富裕 。

不论你是否认同郎咸平给中国企业乃至政府部门开出的药方,但是他对中国企业所处产业链位置的分析的确十分独到,或许不是中国企业竞争力不够的唯一症结,至少是其重要的症结之一吧。

我们之前有一个观点,认为中国企业竞争不过外国企业,其根本原因在于我们没有品牌,于是引来企业纷纷响应,竞相投入巨资进行广告轰炸和冠名赞助。其实,品牌岂止一个响亮的名字、人人皆知的高知名度那么简单。一个成功的品牌背后站着的是一个基业长青的成功企业,它拥有始终如一的愿景与核心价值观,着力打造极具竞争力的价值链,努力抢占产业链的有利位置。这一切经过营销人员系统品牌化之后,便有了生活里那些耳熟能详的强势品牌。

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