历久弥新的管理思想(下)

Posted on October 26, 2007 | 2,408 views
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BY 詹少青

之三

最近阅读海南出版社《杜拉克论管理》的愉快经历,无疑加重了我这一怀疑,我第一次发现思想原来也可以表达得如此朴实而明了。该书汇集了德鲁克在《哈佛商业评论》上所发表作品的精华。

在1994年发表的《事业理论》一文中,他认为昔日的行业明星,今日却处于停滞不前和意志消沉的困境的原因,“几乎不在于技能方面,甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上,在绝大多数情况下,人们做了正确的但却是无效的工作”,“问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性”。事业理论由三部分组成:有关组织外部环境的假设、有关组织特殊使命的假设、为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。组织正是依据其对环境与自身的种种假设开展活动的,而这些假设与真实世界的契合程度,就决定了组织经营活动的成败。任何组织要想取得成功都必须拥有一套合乎现实的事业理论。德鲁克认为有效的事业理论起码应该具备四个要求:三个方面的假设都必须符合现实,相互协调,事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解、必须不断经受检验。为了保持组织的持久成功,为了事业理论不过时,企业通常可以,(1)采取“主动放弃”的策略,“每隔三年就对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售管道进行一次彻底的论证”,迫使自己不断检验假设;(2)研究外部环境的变化,特别是顾客;(3)留意各种警告信号,例如“快速增长”、“意料之外的成功”和“莫名其妙的失败”,不论是自己的还是竞争对手的。

他在四十年前——1967年的《有效决策》一文中对有效决策进行的探讨,时至今日依然显得那么透彻而富于启迪。

“有效率的经理知道在不同的情况下什么时候应该坚持原则,什么时候又必须采取实用主义的立场。他们知道最不可靠的决策就是在正确和错误之间和稀泥,而他们已经学会了辨认两者的方法。他们还知道,最消耗时间的步骤不是决策过程,而是实施的阶段。除非一项决策已经付诸实施,否则就不能称之为决策,至多也只能算是一项意向。这就意味着,决策本身固然基于概念理解的最高层次,但行动计画都应当是尽可能地照顾执行者的能力。最重要的是,有效率的经理知道,决策过程具有特定的系统化程序和清楚定义的各项要素。”

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历久弥新的管理思想(中)

Posted on October 25, 2007 | 2,427 views
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BY 詹少青

之二

当你发现自己在读了四年营销学本科,外加在所谓名校读完三年管理学硕士之后,居然没有听说过德鲁克的名字,反而是在毕业后的闲暇里从网络上偶然得知时,感到悲哀之余,相信更多的是困惑。究竟发生了什么?既便自己最为推崇的管理学教授在课上也不曾提及,真是诡异。每当想起课堂上那些声名远播的学术明星们整日高谈阔论那些宛若天书的理论框架和时髦而浅薄的名词术语时,我竟然那么愤恨。我开始怀疑自己曾经耽误了多少宝贵的校园时光,又错过了多少知识与感悟。

我突然发现自己如此可怜。几乎每门管理理论课上、每次与人进行管理话题讨论中,迈克尔·波特及其战略理论总是屡屡掺杂其中,尽管我至今仍然对之知之甚少,尽管我也颇为怀疑有几人通读过作者那些惨遭译者蹂躏的“战略三部曲”。这一切仅仅是因为迈克尔·波特拥有完整的理论框架,更被学术界接受。

感谢许知远老师、感谢吴晓波老师,让我加入德鲁克推崇者之列。德鲁克逝世后,许知远在一篇文章中将德鲁克称作“天才的业余选手”:

“以赛亚·伯林形容俄罗斯流亡者赫尔岑的评语,也同样适合于德鲁克。出生于1909年的维也纳的事实,使他成为浸润18世纪的启蒙主义文化传统的最后一代欧洲人,童年时餐桌上的风雅谈话、在图书馆里的不懈阅读,使他早就熟悉了过去几个世纪的思想成果,塑造了他无所不包的知识结构。”

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历久弥新的管理思想(上)

Posted on October 24, 2007 | 2,414 views
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BY 詹少青

“管理者们只有一件事可做,那就是思考或面对他在书中没有写到的问题。” ——斯图尔特·克雷纳《管理大师50人》

半个世纪前写下的文字,今日读来依然如沐春风,不仅不显得落后过时,反而历久弥新、启迪心智的,在其它学科领域或许不是太难做到。凡是称得上经典之作,多半如此。可是在以实际功用为导向,更以有效性(有效益又有效率)为依归的管理学领域, 这几乎成了不可能实现的奢望。

管理问题从来都是伴随社会经济发展历程中不同的管理实践而不断涌现,管理思想也正是因此而得以演进,管理理论很快就会时过境迁,后浪推前浪。有一个人例外,他的思想启发了一代又一代的管理学者和企业家之后,在二十一世纪的今天依然熠熠生辉。他就是被人尊称为“大师的大师”(Guru’s Guru)、“现代管理学之父”(The Father of Modern Management)的管理思想家彼得·德鲁克(Peter Drucker,又被译为彼得·杜拉克)。

之一

正如亚当·斯密的《国富论》奠定了经济学的基石,彼得·德鲁克1954年出版的名著《管理的实践》(The Practice of Management)标志着现代管理学的诞生。

彼得·德鲁克于1909年出生在维也纳,2005年11月11日在加州克莱蒙特家中溘然长逝,享年95岁。在管理学界,他算得上一个异类,一个边缘人物。他不参与学术界的游戏,拒绝在晦涩难懂的期刊上发表文章,不用冗余的数学方程式填充论文。由于理解管理学需要广博的知识,他也不愿限制自己的视野。他认为,管理是一种实践,而不是学术明星们津津乐道的那些晦涩的名词与术语。学术界也向来对其敬而远之,彼此独立,井水不犯河水。他远离繁华都市,安静地住在一个小城镇上,潜心思考,使用一台打字机辛勤地写作。在一封公开信中,他抱歉地写到:“万分感谢你们对我的热心关注,但我不能:投稿或写序;点评手稿或书作;参与专题小组和专题论文集;参加任何形式的委员会或董事会;回复问卷调查;接受采访和出现在电台或电视台。”

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闲谈核心竞争力(之四)

Posted on September 17, 2007 | 10,071 views
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BY 詹少青

工作才半年出头,以我的资历来谈一家企业的核心竞争力,未免有些可笑。摆上一大堆理论,也未必帮上什么忙。可我那泛滥的好奇心又不肯饶过我,只得悄悄去想,小心去琢磨。毕竟,一家民营企业过去二十多年波澜壮阔的发展图景令我如此神往。

哲学上说,存在即合理。大凡生存于世并正在或曾经发展壮大的企业,多多少少总有着其独到之处,虽则这独到之处甚或连当事人自己都不曾察觉。有的是时世造英雄,有的则是英雄造时世。不过,企业成功的根源总在于其及时抓住或契合了外在环境所孕育的机遇,总有内在能力与外在机会的交汇遇合,是优胜劣汰的结果。俗话说,机会只给那些有准备的人。显然,竞争战略理论侧重于外在机会,而核心竞争力理论更为企业内在能力。

成功人士为人景仰,被人视为榜样并处处效仿,成功的企业亦是如此。人们总是试图去解读其中的成功基因,并将其奉为圭臬,视作企业管理行为的标杆。毕竟,总结过去是人类最大的特长。可是,正如人生一样,企业的发展史存在着如此多的不确定性因素,历史上一个偶然的小小波折足以改变一个企业的走向。许多时候,过去的成功经验往往会成为未来发展的最大障碍。历史不会重新来过,成功自然也是不能复制。

1984年被称作中国企业元年,当今最为叱咤风云的标志性企业大多在这一年诞生。一家成立于“公元前”、见证中国改革历程、经历二十多年光荣与坎坷的民营企业,虽然不那般显赫,自然也有一段属于自己的多彩历史,无疑有许多东西值得静下心去回想与沉淀。总结过去是为了更好的前行。如何去芜存精,认识自身长处与不足,在新的历史形势下加以修正、延伸,是我们面临的现实问题。成功的经验立足于过往的特定环境,有着客观的局限性。只有经得过历史检验并适用于未来的才算得上核心能力,而这正是企业的生命力所在。

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闲谈核心竞争力(之三)

Posted on September 14, 2007 | 2,245 views
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BY 詹少青

普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表了公司的核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)一文,首次提出核心竞争力的概念:组织的积累性学识/知识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识(the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies)。此文在国际学术界乃至企业界掀起一股核心竞争力热潮,将企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力,被誉为企业战略理论的一座里程碑。

按照普拉哈拉德和哈默的定义,核心竞争力有三个基本特征:

1、提供了进入多样化市场的潜能(provides potential access to a wide variety of markets)

2、应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献(should make a significant benefits of the end product)

3、应当是竞争对手难以模仿的能力(should be difficult for competitors to imitate)

符合这三项标准的才称得上真正的核心竞争力。核心竞争力不是某些具体事物,而是一种符合上述三个条件的的能力。它可以体现在企业的任何活动之中,只要有效并独特。例如,企业文化可能不是核心竞争力,但是可以成为核心竞争力,当它具备一定的条件。核心竞争力不是组织中某个人或某个部门的能力,也不是某种独有的生产技术或工艺,而是一种组织集体学习能力的综合体现。例如,“丰田生产方式”、“戴尔直销模式”、“惠普之道”。

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为什么学习管理?(之五)

Posted on September 11, 2007 | 2,154 views
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BY 詹少青

著名管理思想家亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)(也是《战略历程》的作者)是当今世界对管理学教育尤其是MBAEMBA教育最尖锐的批评者,他毫不掩饰对MBA这个令人艳羡的头衔的鄙夷。他在其2004年出版的新着《管理者,而非MBA(MANAGERS NOT MBAS)一书中写道: 

“每个MBA毕业生都应该在自己前额上烙上骷髅标记,并写上不适合做管理人员的警句。”

明兹伯格有一句名言:“MBA是以错误的理由用错误的方法教给了错误的人”。他认为目前的MBA课程误入歧途,试图脱离管理人员的实际工作环境来教授管理学。他对著名的哈佛商学院案例教学法的批评尤为猛烈,认为案例教学法只能训练人们对自己几乎一无所知的事物妄加评论,而当企业的管理经验被印刷成案例的第一天起就已经是过时的经验了。 

但是,他从未否认管理学是可以学会的,并正积极地改革管理学教育模式。亨利·明兹伯格及其合作者在《超越界限的管理教育》一文中认为:

“当今的管理教育模式有很多有形和无形的难以逾越的边界,包括不同学校之间的边界,管理各专业学科之间的边界,学生和老师之间的边界,而最重要的是,管理教育和管理实践之间的边界。”

全面介绍了国际实践管理硕士课程(IMPM, International Master in Practicing Management)之后,提出了一系列主张:

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为什么学习管理?(之四)

Posted on September 10, 2007 | 2,338 views
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BY 詹少青

管理能够学会吗?这是一个关涉管理学教育价值存在的核心问题。每一个积极学习管理课程、热心阅读各式各样管理书籍的人,客观上都默认了管理是可以学会的这一基本前提。但是质疑管理学教育的声音依然不绝于耳,并且常常列出众多似是而非的理由,令人迷惑。

最近,向松祚在《管理能够学会吗》一文中对管理学教育特别是MBAEMBA教育,提出了有益的思考与批判。

“今日MBA、EMBA教育所灌输给学生的,充其量不过是一些技术术语和新鲜名词。那眼花缭乱的原版教科书,那令人头昏脑涨的案例分析,那浩如烟海的术语名词,迷惑了我们的头脑,模糊了我们的视线,让我们在无数时髦而复杂工具的导引下,最终成为工具的奴隶。管理教育,与任何教育一样,最重要的是培养人格、训练意志、开拓眼界、丰富精神。中国的管理教育,不能在纯粹工具的旗帜下亦步亦趋。即使在始作俑者美国,高明之士早就指出美式管理教育之严重不足。”

说得的确有些道理,只是由此进而全盘管理学教育的功绩,实在有失偏颇。他的依据有二:其一,管理教育与一国经济增长和发展没有直接关系;其二,即使是MBAEMBA教育最为发达的美国,也从来没有哪一个伟大的管理者是商学院培养出来的。并由此得出结论:

“就这样,我们一脚踏入一个迷人而困惑的难题:管理需要学吗?管理能够学会吗?今天课堂上所讲授的管理学,起自19世纪末期的科学管理。搞了百多年,人们终于明白:管理这门学问自有人类以来,就一直存在。所谓商业管理不过是增加了一些新的技术工具罢了。剔除这些时髦的技术工具,一百多年的管理学发展带给我们什么新东西了吗?答案是绝无仅有。”

唐化军特此写作《如何学习管理?》一文予以辩驳。针对向松祚的论点,他也提出了两点:其一,企业家不等于管理者,企业家和管理者是两个不同的群体,人们常常将二者混为一谈。熊彼特眼中的创造性毁灭的企业家精神不是商学院教育能够培养的,但是管理者特别是职业经理人,却是能够通过商学院培养的,因为管理知识和经验能够通过商学院的专业教育得到梳理、总结与提升。不能因为培育不出企业家而否定管理教育的价值,管理教学的目的本不在此。其二,支撑商业帝国运转的其实是企业家们背后一大批职业的经理人。企业家固然令人敬仰,其背后的管理者们也同样值得尊敬,而各类管理教育的价值正是作为这些优秀管理者的培育摇篮而得以彰显。

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为什么学习管理?(之三)

Posted on September 7, 2007 | 2,541 views
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BY 詹少青

人们怀疑管理的有效性,更是质疑管理学的存在价值。管理学常常因为缺乏逻辑论证性而为人诟病:一是管理理论多半是尚待检验的假设,各说各的理,往往似是而非;二是此时此处的高论,彼时彼处即成为浅陋的笑柄,真理性几乎不能证明,一般性理论常常在具体情景下无所适从。

管理知识可以简单划分为管理理论与工具、管理理念两大类。前者包括五种力量模型、价值链模型、SWORT分析、波士顿矩阵等等经典的分析工具或思考框架,现实中更是名目众多,每一个管理咨询公司和咨询人员都有所谓独创的一套分析框架,几成泛滥之势,往往是脱离特定际遇的空头理论,甚至连一招鲜亦难以做到,因而饱受批判。后者例如学习型组织、核心竞争优势、流程再造等用来指导组织运营的管理思想,大多基于人类行为的基本思考而得以构建,具有普适性意义,将管理的价值从企业经营空前地拓展到政府管理、社会事务甚至个人生活等等领域,以管理思想家彼得·德鲁克为杰出代表,常常为人称颂。

无论是依据“存在的即是合理的”的哲学逻辑,还是根据实践经验,管理理论与工具,或称管理框架,也并非一无是处。其价值何在呢?欧洲INSEAD商学院战略与管理学副教授罗恩·阿德纳曾对其做过一番论述:

“管理框架,尤其是战略框架,它们很少告诉我们本来不知道的事情。在刚刚接触某个市场机会时,我们都拥有某种直觉,知道什么是正确的行动方针,而理论框架很少能改变这种信念。”

“大多数框架的价值并不在于改变经理人的最初直觉;它们之所以有价值,是因为当其它经理人给予不同的直觉,试图质疑正确的行动方针时,框架分析法能够使问题明朗化。有了条理分明的框架,辩论就会从一场始于直觉、最终要靠名声、权力和雄辩(常常按这个顺序)来解决的大混战,转变为基于某个基本场景所做的不同假设之间的比较。” 或者说,管理框架的价值在于构建讨论的平台,而非直接构筑某个观点主张。

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《什么是管理》(下)

Posted on August 27, 2007 | 2,468 views
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BY 詹少青

有比较才有鉴别。纵然作者的行文思路如何有道理,也需同其他管理学的观点做个近距离的比较,才能突出它的好处,兴许还能得出些意外的启发来。此处只选两个参照系:一是斯蒂芬•P•罗宾斯的《管理学》,中国人民大学2002年第4版;一是邢以群的《管理学》,浙江大学出版社2005年第2版。前者是一本广为采用的国外引进教材,是多个重点院校的考研指定用书,作为国外版的代表;后者是浙江大学最受欢迎的管理学教授自己写的教学用书,是本土版的典型。

斯蒂芬•P•罗宾斯将管理定义为:“同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程”,强调管理既追求效率又追求效果,借鉴孔茨的《管理学原理》一书所开创的“管理职能的教科书框架”,并进一步将管理职能简化为“计划-组织-领导-控制”四项职能,将战略、组织结构、人力资源、变革、沟通、激励以及信息管理等管理知识纳入四大职能的架构之中,全面阐述管理学的基础概念与理论。

邢以群教授的《管理学》基本沿用了这一框架,只是对其做了中国背景下的思考与调整。二者最大区别在于:前者更多的是阐述 “是什么”,着重理论的绍介;后者更多的在于说明“为什么”,偏向管理实践的解释。在这一点上,邢版与《什么是管理》一致。邢以群则将管理定义为“人们通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程”,对管理做了更全面的概括:第一,“管理的表现形式是多种多样的,但核心内容是一样的,那就是协调。所谓协调就是使表面上似乎是相互矛盾的事物有机结合、和谐同一”;第二,“管理产生的原因在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾,管理的功能在于通过科学的方法提高资源的利用率,力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标”;第三,“管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程”;第四,“管理从本质上而言是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段”。

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